Weź papier i coś do pisania i zastanów się przez kilka minut nad Twoimi doświadczeniami związanymi z przywództwem, przypominając sobie osoby w relacjach, z którymi odgrywałeś rolę członka grupy. Nie musisz brać pod uwagę tylko pracy — pomyśl o wszystkich takich osobach: rodzicach, nauczycielach, szefach „gangów”, wykładowcach i wszystkich swoich przełożonych, od początku pracy. Przypomnij sobie działania podejmowane przez te osoby, które powodowały, że czułeś motywację i wsparcie. Wypisz różne działania, koncentrując się wyłącznie na tych, które miały na Ciebie pozytywny wpływ.Nie wiem, co napisałeś, ale zadawałem to pytanie wielu grupom menedżerów, z różnych firm i kultur. Zaskakujące jest to, jak z indywidualnych doświadczeń wyłania się wspólnota poglądów.
Najpierw przedstawię poglądy grupy menedżerów wyższego szczebla i członków zarządu wielonarodowej firmy z Malezji (lista na rysunku 2.1), a potem streszczenie dyskusji dotyczącej każdej z pozycji na liście.
♦ Myśl jasno o swojej roli przywódczej.
♦ Rozwijaj świadomość i wiarę w siebie.
♦ Skup się na innych — słuchaj, wspieraj, informuj o wynikach i opiekuj się.
♦ Okazuj pewność w podejmowaniu decyzji i podejmuj decyzje.
♦ Dziel się informacjami.
♦ Bądź na tyle pewny siebie, aby popełniać błędy, przyznawać
się do nich i uczyć się na nich.
♦ Zarządzaj, opiekując się.
♦ Deleguj zarówno uprawnienia, jak i obowiązki.
Myśl jasno o swojej roli przywódczej
Jedną ze zidentyfikowanych przyczyn bycia kiepskim liderem jest bezmyślność. Stwierdzono, że obcesowość, niegrzeczne traktowanie albo zmuszanie do bezczynnego czekania, podczas gdy szef urządza sobie pogaduszki przez telefon, rzadko bywa rozmyślną zniewagą, nie oznacza też braku szacunku dla podwładnego. Jest, po prostu, wynikiem bezmyślności.Jak już wspomniano w poprzednim rozdziale, spędzamy niezbyt wiele czasu na myśleniu o sobie jako o liderze, czy COGALu. Możemy zmagać się ze złożonymi kwestiami fachowymi lub projektami, planować negocjacje z trudnym klientem, przygotowywać prezentację, myśleć długo i ciężko nad raportami i o tym jak je przedstawimy, ale nie zastanawiamy się za dużo nad rolą lidera, którą przecież odgrywamy przez większość czasu.
Skuteczni liderzy myślą o swojej roli przywódcy i planują strategię przywództwa w sposób bardzo podobny do tego, który stosują w przypadku innych, ważnych spraw.
Rozwijaj świadomość i wiarę w siebie
Nieskuteczni liderzy mają tendencję do nadmiernej kontroli, zwykle dlatego, że mają taką potrzebę lub chęć. Dyskusja malezyjskich menedżerów, w tym przypadku, skoncentrowała się na potrzebie, którą uznano za wynikającą przede wszystkim z braku pewności siebie. Źródłami tej niepewności były: brak wiary w siebie i (lub) zmiany w otoczeniu biznesowym. Brak poczucia bezpieczeństwa i wiary w siebie może być podświadomy, trudno zatem sobie z nim poradzić, skoro o nim nie wiemy.Skuteczni liderzy rozwijają samoświadomość. Identyfikują, przyjmują do wiadomości i rozumieją swoje silne i słabe strony, wierzą w siebie, swoje kompetencje i możliwości. Liderzy muszą myśleć o sobie pozytywnie, aby móc myśleć pozytywnie o tych, którym przewodzą. Im bardziej kontrolują siebie, tym mniej muszą kontrolować innych.
Skup się na innych — słuchaj, wspieraj, informuj o wynikach i opiekuj się
Nieskuteczni liderzy skupiają się na sobie. Dzięki rozwinięciu samoświadomość i dzięki temu, że dobrze się czują ze sobą, skuteczni liderzy mogą robić to, czego oczekują osoby, którym przewodzą: skupić się na członkach grupy. kuteczni liderzy to dobrzy słuchacze, zapewniają wsparcie zarówno na poziomie racjonalnym, jak i emocjonalnym i informują wynikach, aby zachęcać członków grupy i umożliwiać im rozwój.Co więcej, skuteczni liderzy są dobrymi opiekunami: zadają trudne pytania (w sposób empatyczny), dzięki czemu członkowie grupy mogą samodzielnie poszukiwać rozwiązań, a nie otrzymywać instrukcje co należy zrobić. Obie te rzeczy są kluczowymi umiejętnościami lidera jako COGALa.Okazuj pewność w podejmowaniu decyzji i podejmuj decyzje
Niektórzy nieskuteczni liderzy podejmują złe i sprzeczne decyzje, aby dostosować się do zmian w organizacji lub poglądów tych, którzy są u władzy. Inni wcale nie podejmują decyzji i czekają, że ktoś zrobi to za nich, aby nie urazić kogoś, na kogo ta decyzja miałaby wpływ.Dziel się informacjami
Jan Carlson ze Scandinavian Airlines zauważył, że: „Osoba, która nie ma dostępu do informacji, nie może przyjąć na siebie odpowiedzialności, osoba, która otrzyma informację, nie ma innego wyjścia, jak przyjąć odpowiedzialność”. Skuteczni liderzy zdają sobie sprawę z tego, że członkowie grupy chcą ponosić odpowiedzialność i chcą być informowani. Wprowadzają więc politykę „potrzeby wiedzy” nie z perspektywy organizacji, ale członka grupy.Bądź na tyle pewny siebie, aby popełniać błędy, przyznawać się do nich i uczyć się na nich
Nieskuteczni liderzy nie przyznają się, ani przed sobą, ani przed innymi, do konieczności nauki i efektywnego rozwiązywania problemów, bo chcą być postrzegani jako nieomylni. W dyskusji najczęściej padało słowo „pewność siebie”. Wynika ona ze samoświadomości i wiary w siebie, w połączeniu z pokornym przyznaniem, że zdolność nie oznacza nieomylności, i że zmiany wymagają ciągłego uczenia się.Zarządzaj, opiekując się
Zdarzają się sytuacje, kiedy każdy nowy menedżer czy pracownik potrzebuje wskazówek lub pomocy, zwłaszcza kiedy jest w nowej dla siebie roli lub zajmuje się całkiem nowym zadaniem, wykraczającym poza zakres jego obowiązków. „Opiekuj się” określa podejście, które jest pożądane, w przypadku gdy istnieje konieczność kontrolowania.Deleguj zarówno uprawnienia, jak i obowiązki
W kulturze azjatyckiej był to drażliwy problem, ale pojawia się on wszędzie i uderza w samo serce skutecznego przywództwa — wiedzieć, kiedy puścić wodze, tak jak z koniem!
Zanim przyjrzymy się modelowi skutecznego przywództwa, dobrze będzie poznać wyniki badania przeprowadzonego przez Management Centre Europe na grupie ponad 1000 europejskich menedżerów, a dotyczącego cech skutecznego menedżera i tego, czy ich własny szef je posiada. Wymieniam (na rysunku 2.2) tylko te cechy, które podało ponad trzy czwarte respondentów, po to, aby skupić się na najważniejszych sprawach.
Pożądane % Posiadane %
1. Umie zbudować skuteczny zespół 96 50
2. Umie słuchać 93 44
3. Umie podejmować decyzje samodzielnie 87 66
4. Umie zatrzymać dobrych ludzi 86 39
5. Otacza się najlepszymi 85 50
6. Energiczny 85 62
7. Innowacyjny 83 47
8. Wizjoner 79 45
9. Ma wysokie standardy etyczne 76 53
1. Umie zbudować skuteczny zespół 96 50
2. Umie słuchać 93 44
3. Umie podejmować decyzje samodzielnie 87 66
4. Umie zatrzymać dobrych ludzi 86 39
5. Otacza się najlepszymi 85 50
6. Energiczny 85 62
7. Innowacyjny 83 47
8. Wizjoner 79 45
9. Ma wysokie standardy etyczne 76 53
Rysunek 2.2. Najważniejsze cechy skutecznego menedżera (Eales-White, 1992)
Fascynujące jest spostrzeżenie, jak duże jest zapotrzebowanie na lidera zorientowanego na innych, i że największa różnica pomiędzy cechami pożądanymi a posiadanymi jest w punkcie „Umie słuchać”. Umiejętność słuchania omówimy dokładniej w rozdziale 4.
I na zakończenie, zwróć uwagę na rysunek 2.3 — najważniejsze atrybuty lidera to:
♦ Podejście to jest zgodne z zasadami myślenia systematycznego. Myślenie systematyczne tworzy linię pomiędzy poziomem strategicznym a szczegółowym, pozwala myśleć i pisać w sposób przekonujący i logiczny. Będzie o tym mowa w rozdziale 4.
♦ Zbiera podstawowe elementy wszystkich poglądów wyrażonych przez tysiące menedżerów i jest szablonem efektywnego przywództwa w działaniu.
♦ Szablon ten został przetestowany, kiedy prowadziłem Dzień Lidera dla partnerów z departamentu bankowości międzynarodowej firmy prawniczej. Mieli go „roznieść na strzępy”, ale wytrzymał.
♦ Unika „paraliżu analizy”. Wiele organizacji poświęca miesiące, próbując przygotować kompletny zestaw czegoś, co określa się jako kompetencje lidera, a potem zdefiniować
każdą z nich poprzez kompletny zestaw zachowań, umiejętności i postaw. Kiedy przychodzi do szkoleń i rozwoju zgodnie z tym zestawem, okazuje się, że jedne pokrywają się z drugimi. Często są również sprzeczne ze sobą — jak być autorytarnym liderem i jednocześnie efektywnie budować zespół — i nie ma możliwości, aby osiągnąć wszystkie pożądane nawyki behawioralne.
♦ Pozostaje w zgodzie i pomaga realizować podejście do zagadnienia przywództwa typu COGAL.
♦ Nie odnosi się bezpośrednio do „motywowania pracowników”, które jest jedynie rezultatem zastosowania szablonu. Gdybyś Ty, jako członek grupy, miał lidera, który podejmuje wszystkie te 20 działań z drugiej części analizy
— czy miałbyś motywację, czy nie?
Zawsze mam w pamięci stwierdzenie Briana Pitmana, byłego prezesa brytyjskiej instytucji finansowej Lloyds TSB: „Strategia to cel i trudne wybory”. Aby stać się skuteczniejszymi liderami, musimy wybrać najważniejsze cele, a potem skoncentrować się na tym, by udało się je osiągnąć.
W związku z Twoją listą i listą 20 działań, zadam Ci pytanie, stawiane wszystkim menedżerom, którzy również przygotowywali taką listę: w Twoim odczuciu, które z działań mógłbyś podjąć natychmiast, a których mógłbyś się nauczyć? Za każdym razem, kiedy stawiam to pytanie, menedżerowie mówią: „Przy pewnym wysiłku, moglibyśmy wykonać je wszystkie lub nauczyć się ich”.
To pozwala wysnuć fundamentalny wniosek o Tobie i przywództwie. Wszyscy możemy być skutecznymi liderami. „Czyny znaczą więcej niż słowa”. Jeżeli zrobimy odpowiednie rzeczy, w odpowiednim czasie i w odpowiedni sposób, będziemy błyskotliwymi liderami. Nie trzeba urodzić się liderem, aby nim być. Model bohaterskiego przywódcy — dzielnego rycerza — umarł lub dawno powinien był umrzeć. I wcale nie musimy być charyzmatyczni.
------------------------------------------------
Tekst jest fragmentem książki "Sprawny Lider"
źródło: lideruj.pl
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz