Wyznaczenie sobie celu jest podstawowym krokiem w drodze do osiągnięcia sukcesu. Nie możesz wiedzieć co masz robić, jeżeli nie wiesz co chcesz osiągnąć.
W momencie, w którym zdecydujesz czego pragniesz, określisz swój cel i podejmiesz działanie w kierunku jego realizacji - niemożliwe staje się możliwe. Możesz mieć wszystko.
Aby jednak cel nie tylko wydawał się możliwy do osiągnięcia, ale również przystępny musisz ułożyć plan jego realizacji. Im bardziej konkretny cel, tym większe prawdopodobieństwo, że zostanie on osiągnięty.
Dokładnie tak samo sprawa wygląda jeżeli chodzi o wyznaczanie celów pracownikom. Choć większość menedżerów zgadza się co do ważności wyznaczania celów, niewielu tak naprawdę zadaje sobie trud, żeby je jasno określić i spisać razem z pracownikami. W konsekwencji pracownicy wpadają w „pułapkę aktywności”: zajmują się wieloma rzeczami naraz, ale niekoniecznie tymi, którymi powinni się zajmować.
Zasada SMART przedstawia najważniejsze cechy dobrze wyznaczonych celów i pozwala skoncentrować się na istocie sprawy.
Specific and measurable (skonkretyzowany i mierzalny). Lider nie może pracownikowi powiedzieć: „Chcę, żebyś się poprawił”. Musi konkretnie wskazać obszar funkcjonowania, który należy poprawić, i jak w tym obszarze wygląda standardowe zachowanie czy wyniki. Precyzja implikuje też konieczność dokonywania pomiarów pracy – jak mawia powiedzenie: „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, to nie możesz tym zarządzać”. Dlatego cele powinny być konkretne, dające się zaobserwować i mierzalne. Jeżeli pracownik powie: „Ale mojej pracy nie da się zmierzyć”, lider powinien zaproponować wyeliminowanie części zadania, pod warunkiem, że nie naruszy to całości.
Motivating (motywujący). Nie każde zadanie będzie dla pracowników wielce ekscytujące, ale motywujące cele pomagają w pracy. Każdy czasem musi się dowiedzieć, dlaczego jego praca jest ważna. Odpowiedź na to pytanie tłumaczy, w jaki sposób zadania danego pracownika wpasowują się w strategię i cele jego działu, departamentu, organizacji czy klienta. Wyjaśnia, jak pojedyncze zadania pomagają osiągnąć wyższe cele. Pracownicy chcą mieć poczucie, że to, co robią ma znaczenie, a poczucie zasadności własnego działania motywuje.
Attainable (osiągalny). Założenie, że motywowanie ludzi wymaga stawiania im celów, których nie mogą osiągnąć, jest z gruntu fałszywe. Ludzi motywują osiągalne cele o umiarkowanym natężeniu trudności. Co rusz udowadnia sie to twierdzenie za pomocą kolejnych wariantów gry z wrzucaniem kółek na palik. Osoby uczestniczące w eksperymencie proszone są o wrzucanie metalowych kółek na palik z dowolnie wybranej przez siebie odległości. Wykazano, że osoby niezmotywowane albo stają bardzo blisko palika, w miejscu, z którego celny rzut nie nastręcza problemów, albo bardzo daleko, gdzie szanse na trafienie są minimalne. Ludzie, którzy stawiają sobie cele zbyt łatwe albo zbyt trudne nie chcą być oceniani i boją sie odpowiedzialności. Ludzie sukcesu z kolei, jak pokazało klasyczne badanie potrzeb przeprowadzone przez Davida McClellanda, znajdują optymalny dystans od palika metodą prób i błędów. Jeśli rzucając z danego miejsca trafiają, w większości przypadków przesuwają się do tyłu, bo cel jest zbyt łatwy. Jeśli często pudłują – przybliżają się do palika, bo cel jest zbyt trudny. McClelland wykazał, że ludzie sukcesu zazwyczaj wyznaczają sobie cele osiągalne o umiarkowanym stopniu trudności, tzn. takie, które wymagają od nich wiele wysiłku, ale nie są niemożliwe do zrealizowania. To właśnie oznacza określenie „osiągalny”.
Relevant (istotny). Aspekt ten dotyczy reguły Pareto. Reguła ta precyzuje, że 80 procent wyników, które liderzy chcą osiągnąć, jest skutkiem 20 procent działań, które liderzy wykonują. Nazwa pochodzi od nazwiska włoskiego socjologa i ekonomisty Vilfredo Pareto, który na podstawie analizy danych statystycznych dochodów ludności we Włoszech w 1897 roku stwierdził, że 80% majątku Włoch jest w posiadaniu 20% mieszkańców kraju. Reguła Pareto pozwala wybierać priorytety oraz ułatwia organizację czasu, przez co osiągamy maksymalne wyniki w minimalnym czasie. Ułatwia też organizację pracy w grupie, zależnie od użyteczności i umiejętności jej członków. Osiemdziesiąt procent wyników bierze się z dwudziestu procent wykonywanych przez pracowników czynności. Cel będzie istotny, jeśli dotyczy czynności z dwudziestoprocentowej puli, która wywiera znaczący wpływ na całościowe wyniki.
Trackable and time-bound (dający się odtworzyć i terminowy). Menedżer musi umieć pochwalić pracownika za dokonane postępy, albo zwrócić mu uwagę na niewłaściwe zachowanie. Żeby móc to zrobić, musi dysponować środkami umożliwiającymi częste mierzenie lub obliczanie osiąganych przez pracownika wyników. Oznacza to konieczność wdrożenia systemu pozwalającego na dokumentowanie i prześledzenie wyników. Nieodzowne jest również wyznaczanie celów częściowych, dzięki którym można pochwalić postęp pracownika w miarę upływu czasu. A to przekłada się na codzienne konsultacje. Jeśli np. wyznaczony cel polega na sporządzeniu jakiegoś raportu przed pierwszym dniem czerwca, nakaz sporządzania raportów częściowych zwiększa szanse menedżera na otrzymanie dobrze przygotowanego raportu w czerwcu. Dobre wyniki to podróż, a nie stacja docelowa, bo nią jest wyznaczony cel. Zadaniem menedżerów, na którym skupia się współpraca dla wyników jest kierowanie tą podróżą.
“Cały świat usuwa się z drogi człowiekowi, który wie, dokąd zmierza.”Zasada SMART przedstawia najważniejsze cechy dobrze wyznaczonych celów i pozwala skoncentrować się na istocie sprawy.
Specific and measurable (skonkretyzowany i mierzalny). Lider nie może pracownikowi powiedzieć: „Chcę, żebyś się poprawił”. Musi konkretnie wskazać obszar funkcjonowania, który należy poprawić, i jak w tym obszarze wygląda standardowe zachowanie czy wyniki. Precyzja implikuje też konieczność dokonywania pomiarów pracy – jak mawia powiedzenie: „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, to nie możesz tym zarządzać”. Dlatego cele powinny być konkretne, dające się zaobserwować i mierzalne. Jeżeli pracownik powie: „Ale mojej pracy nie da się zmierzyć”, lider powinien zaproponować wyeliminowanie części zadania, pod warunkiem, że nie naruszy to całości.
Motivating (motywujący). Nie każde zadanie będzie dla pracowników wielce ekscytujące, ale motywujące cele pomagają w pracy. Każdy czasem musi się dowiedzieć, dlaczego jego praca jest ważna. Odpowiedź na to pytanie tłumaczy, w jaki sposób zadania danego pracownika wpasowują się w strategię i cele jego działu, departamentu, organizacji czy klienta. Wyjaśnia, jak pojedyncze zadania pomagają osiągnąć wyższe cele. Pracownicy chcą mieć poczucie, że to, co robią ma znaczenie, a poczucie zasadności własnego działania motywuje.
Attainable (osiągalny). Założenie, że motywowanie ludzi wymaga stawiania im celów, których nie mogą osiągnąć, jest z gruntu fałszywe. Ludzi motywują osiągalne cele o umiarkowanym natężeniu trudności. Co rusz udowadnia sie to twierdzenie za pomocą kolejnych wariantów gry z wrzucaniem kółek na palik. Osoby uczestniczące w eksperymencie proszone są o wrzucanie metalowych kółek na palik z dowolnie wybranej przez siebie odległości. Wykazano, że osoby niezmotywowane albo stają bardzo blisko palika, w miejscu, z którego celny rzut nie nastręcza problemów, albo bardzo daleko, gdzie szanse na trafienie są minimalne. Ludzie, którzy stawiają sobie cele zbyt łatwe albo zbyt trudne nie chcą być oceniani i boją sie odpowiedzialności. Ludzie sukcesu z kolei, jak pokazało klasyczne badanie potrzeb przeprowadzone przez Davida McClellanda, znajdują optymalny dystans od palika metodą prób i błędów. Jeśli rzucając z danego miejsca trafiają, w większości przypadków przesuwają się do tyłu, bo cel jest zbyt łatwy. Jeśli często pudłują – przybliżają się do palika, bo cel jest zbyt trudny. McClelland wykazał, że ludzie sukcesu zazwyczaj wyznaczają sobie cele osiągalne o umiarkowanym stopniu trudności, tzn. takie, które wymagają od nich wiele wysiłku, ale nie są niemożliwe do zrealizowania. To właśnie oznacza określenie „osiągalny”.
Relevant (istotny). Aspekt ten dotyczy reguły Pareto. Reguła ta precyzuje, że 80 procent wyników, które liderzy chcą osiągnąć, jest skutkiem 20 procent działań, które liderzy wykonują. Nazwa pochodzi od nazwiska włoskiego socjologa i ekonomisty Vilfredo Pareto, który na podstawie analizy danych statystycznych dochodów ludności we Włoszech w 1897 roku stwierdził, że 80% majątku Włoch jest w posiadaniu 20% mieszkańców kraju. Reguła Pareto pozwala wybierać priorytety oraz ułatwia organizację czasu, przez co osiągamy maksymalne wyniki w minimalnym czasie. Ułatwia też organizację pracy w grupie, zależnie od użyteczności i umiejętności jej członków. Osiemdziesiąt procent wyników bierze się z dwudziestu procent wykonywanych przez pracowników czynności. Cel będzie istotny, jeśli dotyczy czynności z dwudziestoprocentowej puli, która wywiera znaczący wpływ na całościowe wyniki.
Trackable and time-bound (dający się odtworzyć i terminowy). Menedżer musi umieć pochwalić pracownika za dokonane postępy, albo zwrócić mu uwagę na niewłaściwe zachowanie. Żeby móc to zrobić, musi dysponować środkami umożliwiającymi częste mierzenie lub obliczanie osiąganych przez pracownika wyników. Oznacza to konieczność wdrożenia systemu pozwalającego na dokumentowanie i prześledzenie wyników. Nieodzowne jest również wyznaczanie celów częściowych, dzięki którym można pochwalić postęp pracownika w miarę upływu czasu. A to przekłada się na codzienne konsultacje. Jeśli np. wyznaczony cel polega na sporządzeniu jakiegoś raportu przed pierwszym dniem czerwca, nakaz sporządzania raportów częściowych zwiększa szanse menedżera na otrzymanie dobrze przygotowanego raportu w czerwcu. Dobre wyniki to podróż, a nie stacja docelowa, bo nią jest wyznaczony cel. Zadaniem menedżerów, na którym skupia się współpraca dla wyników jest kierowanie tą podróżą.
------------------------------
Publikacje: Przywództwo wyższego stopnia, Ken Blanchard, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2007
„BEZ GRANIC”, program motywacyjny, Solecki Coaching, 2011źródło: sukceslink.pl
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz